第七百五十章 中式管理
第二天起床，蕭博識已經在酒店餐廳等著孟謙了。
“衛翰思那邊搞定了？”看著孟謙的表情，蕭博識已經讀出答案了。
“基本沒什么問題了，歐洲方面現在沒有任何一家企業有能力有興趣收購或者大資金入股意法愛立信的，而因為客戶的問題，高通其實興趣也不會很大。
摩托羅拉諾基亞和索尼都是我們陣營的，跟我們的匹配度最高，除非意法半導體跟愛立信想要跟我們對著干，否則他們沒的選了。”
孟謙一邊說一邊挑早餐，然后回到座位上問道，“你那邊有什么有趣的事情么？”
蕭博識剛從今年的達沃斯論壇回來，因為要搶時間，公司高層多線作戰，孟謙今年沒有親自去達沃斯論壇。
“今年幾乎每個人遇到我都聊起了華夏市場的事情，尤其是在達沃斯現場王部長還提到了2013年我們華夏的進口總額突破了2萬億，預計五年內突破10萬億，這個數字已經超出一些小國的想象能力了。”
孟謙喝了口豆漿微微一笑，示意蕭博識繼續。
“不過今年達沃斯最有趣的還是爭議吧，今年的主題是重塑世界，營造的氛圍是世界從金融危機中走出來了，所有國家的經濟都開始復蘇了。
然而媒體和民眾顯然不怎么相信達沃斯論壇的這一說敦《標準晚報》直接指出達沃斯就是在忽悠人，不管是在推特還是風信上，#達沃斯不可信#都上了熱搜。
米國演員馬特·達蒙在達沃斯的發言更是引起了大眾的反感，瑞士《商報》和德國《法蘭克福匯報》直接嘲諷達沃斯已經淪為娛樂節目了。
今年以法國為首的一批歐洲國家更是幾乎沒去什么人了，說實在的，達沃斯已經不是以前的達沃斯了，信服力大跌。”
“任何一個團體一旦變成給錢就能上，十有八九都會走下坡路。”孟謙把雞蛋咽了下去，“既然媒體和民眾都不相信達沃斯，那因為會激發輿論反擊吧？”
“當然，最近歐洲多數國家內部的輿論都在討論歐洲經濟假盛真衰的事情，歐洲那邊很多老百姓明顯感覺到福利和生活水平是在倒退的，這對民眾來說就是最真實最直接的表現，也是最做不了假的東西。
以前，高福利的歐洲國家老百姓真的可以隨便干的什么就能養活一家了，但現在，不說工資的問題，就業問題已經成了歐洲經濟暴露出來的巨大黑洞。
企業本土工作崗位越來越少，尤其是法國，意大利，德國，民眾的怨氣很大。”
“那IT行業呢？”
蕭博識輕笑了一聲，“吶，這是西班牙熱搜上一個點贊很高的評論，你可以看一眼。”
“從2010年開始，米國IT行業快速爆發，華夏的IT行業瘋狂崛起，霓虹國IT行業穩扎穩打，高麗國IT行業緊跟腳步，印度IT行業深度改革，歐洲IT行業成天做夢。”
看完網友的評價，蕭博識又點開了一份市場調研，“就昨天剛出的數據，歐洲各國在云計算，人工智能，大數據處理，虛擬現實等熱門技術領域人才缺口暴增。
事實上歐洲本來IT人才缺口就已經很大了，但在新興技術方面這個問題更加嚴重，英國作為歐洲老牌國家，相關缺口達到50萬。”
孟謙點了點頭，“那阿爾斯通的事情呢？”
“阿爾斯通的事情最近被壓著，輿論并不是很關注，不過...”蕭博識忍不住問了一句，“棱鏡門的事情快被壓下來了，阿爾斯通的事情真的能再次引起一次地震么？”
“經濟衰退，IT行業沒落，如果這個時候再趕上米國刻意針對，你說歐洲人會怎么看待這樣的事情？”
“但阿爾斯通畢竟只是一家企業，而且...真相不曝光的話誰又知道呢。”
“你說錯了，阿爾斯通在這個事情上不是一家企業，而是一個企業代表，愛立信最近不也有高管被帶走了么？
至于真相嘛，在人心里就行，甚至有些時候，質疑比真相更有力量。”
說實話，在這個事情上蕭博識并不是很認可孟謙的看法，想靠這個事情引起類似棱鏡門這樣的市場反應總覺得不太可能，但孟謙每次在這種問題上都能精準的預判未來，所以蕭博識下意識的就不去爭了，“那我們接下來怎么動，阿爾斯通的事情至少還得等兩三個月吧。”
“馬上就是春節了，先回去過年吧。”
蕭博識有點懵了，“哈？”
“我們差不多從2010年開始大規模進軍的歐洲市場，四年了，先找點東西來試試反應，作為一個基準測試吧。”
孟謙這么說蕭博識也就明白了，“好。”
1月30日，華夏的除夕夜熱熱鬧鬧的，而在歐洲那邊，突然出現了一個熱搜，叫做#中式企業管理模式#，一開始，這還只是一個小小的熱搜，但或許因為趕上了華夏的春節，這個事情神奇的發酵了起來。
這是一個視頻，是一名德國管理學專家發布的，他通過管理學的角度來分析了一下西方企業和華夏企業之間的區別。
“關于西方企業的管理模式，我今天重點提兩個問題，第一個是決策層，在我們西方管理學中，采用的是瀑布式決策法，這一決策的前提就是我要確定能不能做，我再去做。
而在華夏，小孩子都知道一句話，叫做摸著石頭過河，只要能摸到一塊眼前的石頭，就先過去。
在我們的傳統企業管理學中這是一個非常粗魯的做法，對我們的企業來說，要定下一個項目就必須得把前期工作做到極致，然后要有非常清晰的風險評估，并且要有非常嚴格的風險實行標準，比如風險率超過10的事情不能干，那么風險率為10.1的事情就會被刪除。
我相信一定會有人說，控制風險沒有錯啊，嚴格按照標準做事也沒有錯啊，是沒有錯，但可以做的更好，當我仔細研究華夏的企業管理學后發現，華夏企業不是單純的有了想法先上再說，我們過去的認知是有錯誤的。
表面上來看，華夏的決策方式肯定激進，但實則不然，因為在西方的管理學中，設計和實施是獨立的，是分割的，但華夏企業的設計與實施是高度關聯的。
所以西方的決策方式是一個不可逆的大循環，所以才叫作瀑布式管理，是個沒有回頭路的東西。
但華夏在設計方案的時候就會考慮實施過程的風險，在前進的過程中實現多個可逆小循環，這套理論叫做多步螺旋式決策。
從決策的角度來說，華夏不僅走的快，而且走的穩。
我們還在考慮要不要出發的時候，華夏企業已經跑出去幾百米了。
而提到設計問題我就不得不說一說我們的企業在管理上所采用的員工制度化管理。
高度制度化管理是我們一直堅持的，也是過去很多人指責華夏的地方，我們的企業該下班下班，該給加班工資給加班工資，而且如果我們在華夏，都會給華夏員工交社保。
但也正是這種制度化，西方管理模式下出現了越來越多研究制度并且為制度而活的人。
比如說一個員工的KPI要求是完成10單銷售，在華夏的企業里，管理者會去觀察員工，比如一個員工工作很努力，態度很積極，想法很有意思，同事關系處理的很好，愿意積極的幫助他人，這都會成為華夏企業評判這個員工是否加薪是否升職的因素之一。
這種管理模式的優勢就是全面化，人性化，溝通化，劣勢就是容易個人情緒影響，甚至很容易滋生關系戶優先。
但在我們西方的制度化規則下同樣有問題，員工的努力不再重要，同事的關系不再重要，我的目標就是完成KPI，而為了完成KPI，我可以使用各種手段，包括讓公司為此付出更大的代價。
但現在的問題是，華夏企業已經意識到了自己的問題并作出了改變，可是我們沒有任何的動作，甚至還在繼續推動極端的制度化管理。
所以我今天真正要提出的問題就是，我們要學會融合，華夏企業已經在融合了，將我們的管理學融合到他們的管理學中，可我們一點反應都沒有。
接下來我就拿一個最經典的案例來讓大家看看融合后的華夏管理學是什么樣的，它就是大風集團。”
這個教授接下去要說的其實大家就聽不太懂了，因為融合這種事情向來都是說說容易，真要融合就非常困難。
但反正他想要表達的意思是表達出來了，那就是西方管理學存在很多問題，華夏管理學有很多可以借鑒的地方，而且大風集團實現了兩者的結合，走在了管理的前列，這些東西大家能領悟到就行了。
然后，孟謙開始等待著西方民眾的輿論。
結果在沈佳雯家吃完團圓飯后一打開德國那邊的熱搜就是：
“德國企業就是一幫老土鱉！才會把我們德國的優勢都造沒了！”
“一天到晚說霓虹國死板，霓虹國能有我們德國企業死板么？感覺自己活的跟個機器人一樣。”
“我真的太羨慕在華夏工作的朋友了，人家的工作跟生活一樣，德國企業活該被超越！”
“說好聽點叫制度化管理，說直白點就是牲畜化管理！”
這個話題就這么火了，但是是被罵火的...
孟謙看著歐洲市場的反應忍不住笑了，但是很無奈的笑，“果然外來的和尚好念經在哪都適用...”
這個教授想表達的是融合，而且大風集團的管理模式畢竟是孟謙帶著先知弄出來的，西方管理模式依然是世界的主流，結果被那邊網友罵的非常不堪。
但長期接受西式管理的人似乎就是會更多看到西式管理的缺點，這個時候突然冒出一個中式管理，人性化，高效化，一下子就發酵了。
全世界的網絡，都在逐漸變成一個泄憤工具。
孟謙一時也不知道該不該高興，最終定了定神，“罷了，做好自己該做的，有些事，也不是自己能控制的住的了。”