第212章:群策群力(下)

　　胡林：“我認為我們需要對薪酬結構進行優化調整，目前我們的薪酬結構中，短的部分太短，長的部分太長，長的比率太高，短的針對性不強，未來的結構會變化，依然會有長期的那部分，但那部分的比例應該會減少。我建議在長、短之間增加一個中期激勵，它是一個有限期的中期的激勵，這個激勵與員工所承當的崗位職責以及未來持續貢獻相互關聯，同時我們還會對所有的獎勵建立一個回溯機制，以防止可能的短期利益導向和不恰當的個人行為對公司利益造成影響。”

　　黎川：“我們這是在討論未來的一個大的戰略的改革，這個改革必須要充分討論，大家也不要太著急，今年的問題怎么個解決法，你們還有什么問題我們現在攤開來說。我認為人力資源管理部要建立一個受理部門，受理大家對這個問題的投訴，特別是優秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護優秀的員工做到位，公司的發展才能健康可持續性。”

　　王磊：“我額外再提個細節問題，每年股票分紅、漲薪、獎金等，我們在實際過程中遇到很多問題，越是一線的主管對員工了解越多越深入，但是有時候包括分獎金，是不是每年該留點余度，讓一線的主管有點權力呢？”

　　黎川：“這不是留點余度的問題，而是已經把額度全都給你們了，你們搞官僚那套就別亂甩鍋給高層，現在工資包、獎金包全發下去了，你們工資不敢漲，獎金不敢發，這是你們的問題，而不是高層的問題，給了你權力你就得好好利用發揮它。我贊同基層主管最為了解基層員工這點，但基層主管也有局限性和片面性的，所以我們通過公開性的機制，來強化局限性及其全面性改進。必須要搞清楚的一點是，當你們用錯人，亂用人，他也是要分你的薪酬包的，你不炒掉不作為的員工，其實就是你們大家養著他。”

　　王磊：“抱歉老大，我想說的意思是比如說一線員工我今年所做的所有業績，但有可能明年、后年乃至更久才能看得出來，所以我認為要有一個糾錯機制。我舉個例子吧，比方說前任代表到最后肯定把所有獎金都分完，結果到第二年合同都虧了，又要倒扣，后一任不就虧了嘛。”

　　黎川：“那就是區域總裁出問題了，地區部都分光了那片總一定有問題了，這個還是有追溯的，片總來追溯你。”

　　李若嵐：“獎金分配同工不同酬的問題呢？”

　　黎川：“我認為機關員工應該叫做白領職員，職員就不應該拿那么高的薪酬和獎金，因為你在風雨無阻的地方吹空調喝咖啡好好的生活著，財務人員和業務人員不是兩張皮，財務人員要對業務承擔起責任來，我是積極主張財務人員和業務人員在利益上捆在一起共同發展的。”

　　“但是我認為cfo應該歸屬與母公司中樞平臺，要有制約機制，至少會有幾個人是歸納中樞平臺管理的，這樣才會使得業務系統、財務系統，在諸多機制上共同負擔擴張任務。在負擔擴張任務中要提出有效的增長和利益的增長，這個問題我是支持的。”

　　安平：“提到共同發展這一點，國企里關于財務總監有個解決方案，我認為華盛需要借鑒這個解決方案。國企財務總監的工資是上級給的，獎金跟服務部門相結合的。我們在解決方案上避免一刀切，既要承擔一些服務職責，對于工作單元的績效也應該承擔責任，對未來我主張對于cfo、財務骨干也建議采用類似的解決方案。”

　　胡林：“今天討論了很多問題，我們這些問題有涉及到正常的、理念的、也有執行操作層面的，這提示了我們公司要在hr領域的價值觀、理念、政策和執行這幾個層面的東西，需要有很好的方式做透徹的內部溝通。尤其是在各級管理層中的溝通問題，如果不能達成共識，不能清晰理解，往下執行時就會出現問題。”

　　“我們的很多政策下到基層一線后，跟我們在會議室里想的、說的已經完全不一樣，不是說內容不一樣，而是說對其精神的理解已經出現了偏差。我們的價值觀、政策不在于我們今天在這里說了什么，而是在于對于一線的工程師、銷售經理、財務經理等他們看到的是什么。”

　　黎川的坐席位置跟前已經放了兩個空瓶子，第三瓶水也喝的差不多了，會議已經持續很長時間，討論的問題也是全方位的。

　　把最后一口氣全部喝掉，環顧眾人一眼便開口發言：

　　“其實我講的總的一個核心要點就是，大家認為是使命主義者就請你們多保護，不要傷害他，哪怕他和文件有沖突，你們下邊的人做不了主的時候，你們可以上報，就是要敢于在待遇上拉開差距，讓優秀員工多拿錢、多分配到一些期權獎勵，很早以前還有前面我又強調了，人權平等但待遇一定要分三六九等。”

　　“我們的改革中不能左一會兒，右一會兒，然后這被傷害的人，那被傷害的人，其實最被傷害的人，一定是優秀的人，為什么呢？因為他們一定有非常多的缺點，但是他們同時也有非常多的優點。”

　　“我們不能教條主義abcde的去執行，什么叫完人？剛剛出生的小孩子就是完人，無所作為的人就是完人，我們認為這個社會，至少我們華盛集團不需要這樣的完人，我們需要的是能做出貢獻的人，這一點我們要在管理員制度、人力資源中真正明白，搞清楚誰是我們真正需要的人，我認為我們不需要完人。”

　　“還有就是對于公司全方位調查我提出意見，我為什么對公司所謂的全方位調查提出意見呢？我認為不是你的調查方法有問題，而是你的評價方法和分析方法出了問題，全方位調查是為了尋找每一個人的成績、每一個人的貢獻，當然也包括尋找英雄。而不是單純的只去針對性的尋找一個人的缺點和問題。”

　　“這次討論改革的問題是非常非常重要的大的戰略改革，需要經過嚴格的考究，確保拿出這個改革方案來，我們的這次改革最重要的問題就是不能傷害了優秀的使命主義者，甚至那些調皮搗蛋不聽話的卻有使命感的人，他們有貢獻，他有時候也非常惰怠，但他業績很好啊，說明他的潛力大啊，那就多給他加些擔子嘛，讓他沒法兒去惰怠，而不是打擊他對吧。”

　　“怎么樣不會傷害優秀的使命主義者，這是重要的戰略導向指引，這次戰略改革如果是形而上學，那就會把華盛的價值觀全搞反掉了，矛盾只會更大而不是更小了。”

　　“要在公司人力資源管理理念、導向和指向下，基于現行的政策機制去實事求是、非常客觀的執行，切實確保對使命主義者的識別和回饋，并通過這樣的靈活執行不斷優化我們的運營管理機制。”

　　“我今天想講的就是這一點，謝謝大家伙今天浪費這么多時間開這個會，謝謝大家我這么尖銳的與大家溝通大家也都沒有對我生氣不滿，我對所有的發言者表示尊敬，我喜歡積極發言的人，甚至反對我發言的人。”

　　“差不多了就這些吧，最后我再嚴格申明強調一點，改革上的問題如果是決策層面上的錯誤我這個拍板人擔全責，但是在落實問題上因為執行不力這環節而導致出了問題，哪一塊出問題了我追責哪一塊。”

　　“散會吧。”